Олег Козачук, глава "Хмельницькобленерго": "Держкомпанії можуть і повинні бути ефективними"

"Державне" - значить "збиткове", "неефективне". Уесь час в Україні між цими поняттями ставився знак рівності. Менеджмент на об'єктах, які очікують приватизацію, був або вкрай неякісним, або використовувався для віджимання олігархічними призначенцями ресурсів держкомпаній, залишаючи їх сам на сам з проблемами і збитками.

Але, виявляється, є й інші кейси. Крім "Турбоатома", в критично важливому для держави секторі, можна навести приклад "Хмельницькобленерго". Тут вдається нарощувати прибуток, підвищувати зарплати співробітникам, не мати боргів перед енергоринком і впевнено будувати плани на майбутнє. Парадоксально, але взимку цього року Фонд держмайна, з масою порушень норм закону, без конкурсу почав спробу зміни керівника "Хмельницькобленерго".

При цьому, жодних претензій до його керівника в Фонді не висували. Про ситуацію на підприємстві і як держкомпанії в складних українських реаліях вдалося налагодити ефективну роботу - ми розмовляємо з Олегом Козачуком, в.о. генерального директора АТ "Хмельницькобленерго".

Олег Іванович, яка сьогодні ситуація в "Хмельницькобленерго"? Хто на даний момент є керівником підприємства?

О.К. Я б сказав так: в даний час цю позицію встановлює суд. На момент нашої розмови я був і залишаюся законним керівником ХОЕ, але, на жаль, в результаті деструктивних дій Фонду держмайна, ситуація в будь-який момент може змінитися. 

Наші проблеми виникли в кінці лютого цього року, коли ще попередній Кабмін на чолі з Олексієм Гончаруком на останньому засіданні прийняв рішення погодити пропозицію ФДМУ про зміну генерального директора ХОЕ. При цьому будь-якої обґрунтованої аргументації такої ініціативи Фонд не надав. Але навіть без цього у нас є всі підстави стверджувати, що урядове рішення йде врозріз з певними законом процедурами. Ми не тримаємось за посади і крісла, готові в будь-який момент піти. Але для нас принципово важливо, щоб зміна менеджменту пройшла публічно, прозоро, законно, і принесла підприємству стабільний розвиток, для якого ми вклали стільки зусиль, словом, тільки позитив. 

Відрадно, що нашу позицію поділяє місцева влада. Міський голова та голова облради звернулися до Кабміну з проханням "втрутитися і забезпечити в межах компетенції перегляд необгрунтованого і нелогічного кадрового рішення". Напевно, на місці видніше, як працює підприємство, ніж з Києва. 

У якому стані ви прийняли справи, це було в 2016 році, якщо не помиляюся?

О.К. Поза всякими сумнівами ХОЕ зразка 2016 року і нинішнє підприємство - це, як кажуть в Одесі, дві великі різниці. На старті моєї кар'єри підприємство було середнячком з традиційними для обленерго проблемами у вигляді боргів перед енергоринком, відсутністю виплати дивідендів, низьким рівнем зарплат і капіталу. Вибитися в лідери нам дозволило формування та реалізація правильної стратегії розвитку. Ми провели реформу організаційно-штатної структури, автоматизували процеси управління персоналом, бухгалтерського обліку, управління автотранспортом, охорони праці та документообігу, активно впроваджуємо модуль автоматизації технічного обслуговування і ремонту устаткування. Це дало можливість значно підвищити продуктивність праці і трансформувати ефективну роботу в динамічно зростаючі показники. 

Чи можна про це докладніше: що змінилося на підприємстві за останні три роки?

О.К. Згадую перші кроки після приходу на посаду керівника ХОЕ. Що й казати, складні були часи. Пам'ятаю, як приступали до ліквідації заборгованості перед енергоринком, вирішення проблеми трирічних боргів перед міноритарними акціонерами. 

Порівнювати "до" і "після", дійсно, є що. Якщо говорити про виконання інвестиційної програми, то до нашого приходу - це було 60-80%. У 2016-2018 роки, забезпечуючи своє стабільний розвиток, ми стали єдиним держобленерго, яке на 100% здійснило фінансування інвестпрограми, а в 2019 році також виконало її на 100%, правда, в парі з "Харківобленерго". Нижче 100% ми не опускаємося і з фінансуванням капітальних ремонтів.

ХОЕ - одне з двох енергетичних підприємств, які вже станом на 1 вересня 2019 року повністю розрахувалася за поставлену електроенергію з учасниками енергоринку. Приріст активів в 2015-2019 роки досяг майже 60% - з 1,2 млрд грн до 1,9 млрд грн. 

Усі останні роки у нас динамічно зростає прибуток. У 2019, в порівнянні з 2018 роком, нам вдалося її подвоїти - 85,7 млн грн, а якщо врахувати і показники ТОВ "Хмельницькенергозбут" (29,7 млн грн), внесок до статутного фонду якого АТ "Хмельницькобленерго" складає 100% , то консолідований прибуток становить 115,4 млн грн. Ця сума перевищує аналогічний показник усіх державних обленерго разом узятих. Це при тому, що показники, які були доведені до Товариства, шляхом затвердження фінансового плану, склали 30 млн грн. Чистого прибутку для АТ "Хмельницькобленерго" і 5 млн грн для ТОВ "Хмельніцкенергосбит", тобто завдання по чистому прибутку ХОЕ перевиконало на 55,6 млн грн, а по консолідованого чистого прибутку - на 80,4 млн грн.

Що означають такі показники для держави і громади області?

О.К. За рішенням чинного Кабінету міністрів України 50% чистого прибутку пропорційно до державної частки АТ "Хмельницькобленерго" перерахувало до державного бюджету, а решта 50% після затвердження інвестиційної програми НКРЕКУ будуть спрямовані на заходи з підвищення надійності електромереж. 

АТ "Хмельницькобленерго" є природним монополістом і, звичайно, його діяльність жорстко регулюється НКРЕКПУ, і ми знаходимося в тих же умовах, що й інші енергорозподіляючі підприємства, тому різко наростити прибуток за рахунок послуг з розподілу (тобто за рахунок збільшення тарифу) - неможливо . Головними факторами збільшення прибутку підприємства були, так звані нетарифні доходи: доходи від надання немонопольних послуг, спільного підвішування мереж, відсотки від розміщення тимчасово вільних коштів на депозитних рахунках, послуги лабораторій і так далі, крім того, значна увага приділялася скороченню непродуктивних і непрофільних витрат. Товариство є публічним і відкритим у своїй діяльності і всі ці дані можна легко знайти у відкритих джерелах. 

Ми не зупинилися на досягнутому, і в першому кварталі поточного року чистий прибуток склав 29 млн грн, що на 10 млн грн перевищує показник аналогічного періоду минулого року. 

Ми також є одним з найбільших платників податків. Якщо за перший квартал 2019 року ми заплатили в бюджет 70 млн грн, то за аналогічний період цього року вже майже 109 млн грн. 

Спільно з місцевою владою і Міненерго вдалося вирішити питання, який багато років не вдавалося зрушити з мертвої точки: передачу в комунальну власність дитячого садка, який знаходився на балансі Товариства. Це також є прикладом ефективного взаємовигідного співробітництва з місцевою громадою, адже в цьому випадку Товариство зменшило свої витрати на непрофільний актив, а відповідно і збільшило свою прибутковість, а громада отримала дитячий садок в хорошому стані, що допоможе поліпшити ситуацію із забезпеченням дітей місцями в дошкільних установах . 

Моїм завданням, як керівника, так і завданням членів моєї команди, є забезпечення максимальної ефективності діяльності Товариства та збільшення прибутковості діяльності, адже саме це дає нам можливість збалансувати інтереси всіх: головного акціонера (держави), забезпечивши виплату дивідендів; громади, підвищуючи надійність електропостачання та реалізуючи програми соціального розвитку; підприємства, збільшуючи вартість і якість активів і покращуючи інвестиційну привабливість. І для мене дуже дивно чути позицію людини, яка претендує на посаду керівника Товариства і політику якого активно підтримує керівництво ФДМУ, що чим менший прибуток, тим більше користі підприємству, а збільшення чистого прибутку - це "вимивання" коштів. У нас діаметрально протилежні погляди і інтереси. 

Постійно інвестуємо в розвиток персоналу. Підвищення кваліфікації досягається за рахунок постійного навчання співробітників. У нашому навчальному центрі пройшли навчання близько тисячі співробітників. 

Динамічно зростає заробітна плата співробітників. У нас не існує зарплатної піраміди, як це буває, коли фахівці найнижчої трудової ланки отримують набагато менше від більш високопоставлених колег. Посудіть самі: за останній рік зарплата електромонтера зросла з 9,5 тисячі грн до 15 тисяч грн, і це при середній зарплаті штатного співробітника на підприємстві в 15,6 млн грн. До речі, наша середня зарплата на 30% перевищує середню зарплату в цілому по регіону - 15,6 тис. грн проти 12 тисяч грн.

Сьогодні, оцінюючи пройдений шлях, мені і моїй команді приємно констатувати: держкомпанії можуть і повинні бути ефективними. І це доведено на практиці "Хмельницькобленерго". 

За рахунок чого все це здійснено, які заходи, зусилля, дії знадобилися?

О.К. Потрібно розуміти, що держпідприємство теж підпорядковується законам ринку. І керувати ним треба, грунтуючись на ринкових трендах, йти в ногу з сучасними тенденціями, інноваціями. 

Ми детально проаналізували всі бізнес-процеси і економічні складові процесу розподілу електроенергії. Провели серйозний енергоаудит, виявивши причини непродуктивних втрат електроенергії, низької ефективності в розподілі, обліку. 

Послідовно боролися за позитивні зміни в таких "больових" точках, як неплатежі споживачів, висока собівартість (висока частка ручної праці, низька ефективність), забезпечення прозорості закупівель. 

За всіма ключових проблем були розроблені програми, кожен етап яких жорстко контролюємо. 

Ви згадали актуальну для багатьох держпідприємств проблему неплатежів. Хто не платив - населення або бізнес?

О.К. Ви здивуєтеся, але населення в останні роки оплачує платіжки майже на 100%. А ось з промисловими підприємствами виникали проблеми. Але бензин, дизпаливо, наприклад, на завод або автотранспортне підприємство ніхто безкоштовно не постачає, правда? Так чому до електроенергії повинно бути інше ставлення? 

Ми з кожним боржником зустрічалися, спілкувалися, пропонували програми реструктуризації. Якщо до нас були якісь претензії - ми їх знімали, знаходили компроміси. Головне, ми прибрали всі питання щодо обліку - поставили - і не тільки там, де були неплатежі, сучасні системи обліку спожитої електроенергії з можливістю дистанційного контролю, оплати за багатотарифною системою (в залежності від часу доби, коли споживається електроенергія). 

Звичайно, там, де сторона роками не йде на діалог - у нас жорстка позиція - ми йдемо до судів і виграємо позови. І отримуємо гроші за поставлену електроенергію. 

Вперше за багато років компанія стала клієнтоорієнтованою. Тому і наші боржники перестали вести себе з нами за принципом "кому винні, всім прощаємо", а стали партнерами обленерго. Як результат, за останні роки старі борги "хронічних" боржників знизилися майже втричі.

А як вирішувалася проблема втрат і низької ефективності передачі?

О.К. На основі проведеного енергоаудиту ми виявили вузькі місця, проблемні точки, де відбувалися непродуктивні втрати енергії. Усували їх шляхом поетапної модернізації мереж і устаткування, впровадження інновацій. 

Ми швидко зрозуміли, що інновації повинні бути не самоціллю, не «фішкою" для PR, а приносити реальний економічний ефект. Я вже говорив про автоматизацію управлінських процесів і відносин з клієнтами, яка дозволила знизити собівартість наших послуг і дати можливість споживачам більш комфортно взаємодіяти з нами, як з постачальником електроенергії. 

Ще одним важливим напрямком стало впровадження сучасних технологій для зниження так званих технологічних втрат при передачі електроенергії. Для цього ми використовували не тільки існуючі на ринку напрацювання, а й свої власні. Один з дієвих методів тут - заміна застарілих трансформаторів на сучасні зразки. Ще одним кроком стала розробка, випуск і застосування мобільного енерголабораторіі Mobile Test Lab Hi-teKH, призначеної для аудиту устаткування розподільних мереж 10 (6) кВ. Енергоаудит, з її допомогою, дозволив виявити втрати електроенергії. Відповідно, після виявлення, усунуто проблеми. 

Виконуючи інвестпрограму, яка в 2019 році перевищила 128 млн грн, ми не забували вкладати кошти в капітальні ремонти та заміну, модернізацію обладнання. Це і ремонт повітряних ліній, і заміна опор, і капітальні ремонти підстанцій. Результат не змусив себе довго чекати: приріст потужності збільшився втричі - з 51,5 МВт до 147,5 МВт. Крім того, саме в заміну мереж ми вклали 120 млн грн, отриманих від підключення до мереж нових споживачів. 

А як Ви ставитеся до перспективи впровадження в Україні RAB тарифів? Чи підвищать вони ефективність роботи операторів розподільчих мереж?

О.К. RAB-регулювання, яке повинно прийти на зміну чинному регулювання вже з 1 січня наступного року, забезпечить більший рівень інвестицій і, відповідно, поліпшення показників функціонування електромереж. RAB-тарифи, при правильному впровадженні, стимулюють операторів систем розподілу до скорочення витрат і до активної модернізації мереж. Досвід розвинених країн свідчить про високу ефективність стимулюючого регулювання. Наприклад, в Румунії зношеність активів зменшилася з 75% до 48% протягом 2004-2011 року. Україна при впровадженні стимулюючого регулювання слід скористатися європейським досвідом. 

Місцева влада грає важливу роль в роботі підприємств, як у вас складаються з нею стосунки?

О.К. Я б назвав їх робочими і позитивними. Та й як може бути по-іншому ?! ХОЕ- один з найбільших роботодавців області, а також один з найбільших платників податків в державний і місцевий бюджети. За останні три роки ми вдвічі збільшили платежі до бюджетів усіх рівнів - з 210 до 405 млн грн. Так що в повній мірі можемо називати себе соціально відповідальною компанією, причому, як на рівні регіону, так і в масштабах країни. 

А в чому саме виражається соціальна відповідальність? Крім податкових відрахувань і зростаючих зарплат?

О.К. Якщо говорити про співробітників, то ми робимо все можливе, щоб вони і їхні родини відчували себе по-справжньому соціально захищеними. У нас діє програма соціального страхування, в рамках якої підприємство компенсує співробітникам половину вартості страхового поліса. 

Наші фахівці обідають в корпоративній їдальні, де, поряд з високою якістю страв, діють вельми пільгові ціни. При необхідності вони можуть замовляти їжу прямо на робочі місця, щоб не порушувати виробничий процес. 

Особливу увагу приділяємо відпочинку співробітників. З метою оздоровлення вони завжди можуть придбати пільгові путівки для себе та членів своїх сімей. Крім того, у нас діє корпоративний дитячий табір "Джерельце". Слава "Джерельця" йде далеко за межі нашого регіону, адже ми систематично оновлюємо його базу - нові будинки, дитячі майданчики, меблі, ліжка, матраци та ін. 

Постійно підвищуємо стандарти інфраструктури різних об'єктів підприємства. В Навчально-курсовому комбінаті здійснили автоматизацію прийому іспитів і тестування, повністю оновили інформаційні матеріали, а в Навчально-лікувальному санаторії-профілакторії "Яблуневий сад" повністю оновили меблі, встановили сучасну гідромасажну ванну і профілактичне обладнання, побудували сучасну автоматичну систему водопостачання, і навіть створили соляну кімнату. 

Ми завжди пам'ятаємо, що головний актив підприємства - це не обладнання і навіть не інновації, а наші співробітники. Саме їх вміння і професіоналізм дозволяють підприємству активно розвиватися і впевнено дивитися в майбутнє. 

ДОВІДКА

Олег Козачук народився 18 липня 1980 року в місті Козятин Вінницької області. У 2002 році здобув вищу освіту, закінчивши Вінницький національний технічний університет, за фахом "інженер-електрик", з відзнакою. Згодом отримав кваліфікацію магістра публічного управління та адміністрування, а недавно - кваліфікацію МВА за напрямом "Бізнес-адміністрування" з відзнакою. 

З перших років свого трудового шляху Олег Козачук пов'язаний з ХОЕ. Після закінчення ВНЗ він працював інспектором Летичівського району електричних мереж (РЕМ). Пізніше став начальником дільниці Летичівського РЕМ. З травня 2003 року обіймав посаду заступника начальника з маркетингу та енергозбуту Летичівського РЕМ ПАТ "Хмельницькобленерго". Через два роки очолив відділ управління якістю ХОЕ. 

З 2013 по 2015 роки - Олег Козачук займає керівні посади на енергопідприємствах і займається громадською і експертною діяльністю в сфері енергетики. У фокусі його діяльності в ці роки - енергоефективність. Так, в 2013-2015 роках очолював ГО "Асоціація з енергоефективності та енергозбереження", з 2015 року - став її віце-президентом. З 2014 року - голова Громадської Ради при Державному агентстві з енергоефективності та енергозбереження України, який голосує директор Ради оптового ринку електроенергії. 

У 2015 році повертається працювати на "Хмельницькобленерго", спочатку на посаді заступника директора з маркетингу та збуту Хмельницького МРЕМ, потім на посаді першого заступника генерального директора - директора з маркетингу та енергозбуту. У березні 2016 року призначений генеральним директором ХОЕ. 

Завдяки своєму авторитету і досвіду роботи на енергоринку, Олег Козачук увійшов до складу правління ГО "Розумні мережі". У партнерстві з корейськими і американськими колегами реалізував два пілотних проекти Smart Grid в Хмельницькій області. У 2018 році Указом Президента України відзначено нагородою "Заслужений енергетик України". 

Одружений, виховує доньку. Захоплюється біографічними фільмами (улюблений фільм "Темні часи" про Вінстона Черчилля), книгами-бестселерами з питань менеджменту та командної роботи (зокрема, "Sapiens" Хараре), а також спортом - грає в настільний теніс. 

Розмову вели Антоніна Храплюк і Борис Хом'яченко, спеціально для Delo.ua

Фото: Delo.ua